ワイズカンパニー

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ワイズカンパニー da Mind Map: ワイズカンパニー

1. 理論基盤

1.1. 現在の世界には大きく3つの問題

1.1.1. 正しい種類の知識が利用されていない

1.1.1.1. 知識

1.1.1.1.1. 暗黙知

1.1.1.1.2. 形式知

1.1.2. 未来を「創る」ことが行われていない

1.1.2.1. 企業のトップに立つ者

1.1.2.1.1. どんな未来を創造したいのか

1.1.2.1.2. 社会にとって善である判断を下すことが求められる

1.1.3. 時代にふさわしいリーダーが育成されていない

1.1.3.1. 過去に例のないほど世界が不安定な今こそ

1.1.3.2. 賢明な変革者の役割を果たせるワイズリーダー(賢慮のリーダー)

1.1.3.2.1. 判断で踏まえる

1.1.3.2.2. 社会にとって何がよいかを見極めることができる

1.1.3.2.3. 細かいところまで目を配るマイクロマネジメント

1.1.3.2.4. 将来の大局的な構想

1.1.3.2.5. 短期主義の誘惑に負けず、持続可能な企業の運営方針を見出せる力が求められる

1.2. ワイズリーダーの持つ実践知

1.2.1. リーダー

1.2.1.1. 暗黙知

1.2.1.2. 形式知

1.2.1.3. 実践知

1.2.1.3.1. 実践、つまり経験によって培われる暗黙知

1.2.1.3.2. 賢明な判断を下したり、実情に即した行動を取ったりするのに必要な知識

1.2.1.3.3. ワイズリーダー

1.2.2. ワイズカンパニー(賢慮の企業)

1.2.2.1. ワイズリーダーに率いられる企業

1.2.2.2. 知識を創造・実践、イノベーションを起こすのは人間

1.2.2.2.1. 社員の知恵を育む

1.2.2.2.2. 持続的なイノベーション

1.3. ワイズカンパニーを育むSECIスパイラル

1.3.1. 知識の創造と実践

1.3.1.1. 社会的な営み

1.3.2. SECIモデル

1.3.2.1. 共同化

1.3.2.1.1. 個人同士が直接的な相互作用により暗黙知を共有

1.3.2.2. 表出化

1.3.2.2.1. 個人がチームレベルで共同化によって積み重ねられた暗黙知を統合し、形式知に変換

1.3.2.3. 連結化

1.3.2.3.1. 形式知が組織の内外から集められ、組み合わされ、整理される

1.3.2.3.2. 体系的な形式知が組織レベルで築かれる

1.3.2.4. 内面化

1.3.2.4.1. 連結化によって増幅した形式知が実行に移され個人の血肉となる

1.3.2.5. 知識は個人や組織間で相互作用しながらSECIプロセスをたどることにより、増幅

1.3.3. SECIスパイラル

1.3.3.1. 個人レベルから組織レベル

1.3.3.2. 組織レベルから組織間レベル

1.3.3.3. 社会レベルへ

1.3.3.4. 次元が上昇するに伴い、かかわるコミュニティが大きくなる

1.3.3.4.1. より多くの人がかかわるようになる

1.3.3.5. 知識実践の規模と質が高まり、より多くのイノベーションの促進につながる行動が引き出される

1.3.3.6. スパイラルの上昇の原動力

1.3.3.6.1. 組織の「高次の目的」

1.3.3.7. 自分たちが思い描く未来を実現するという目的のもと

1.3.3.7.1. 組織が自己刷新をくり返すプロセス

1.3.3.7.2. 環境の変化に対応する

2. 6つのリーダーシップの実践

2.1. 善を判断し、本質をつかむ

2.1.1. 何が善かを判断する

2.1.1.1. 絶え間ない変化の中で判断を下し、行動を起こすことを求められる

2.1.2. 経営者

2.1.2.1. 資本主義の担い手として、自社の利益と株主価値の最大化を図る役割

2.1.2.2. 常に社会、ひいては全人類にとって善となることを選択

2.1.2.3. 判断力は、逆境や失敗の経験から培われた実例が多い

2.1.3. 高次の目的のもとに知識の実践者のコミュニティを拡大

2.1.3.1. 道徳的な判断力を発揮

2.1.3.2. リーダーの優れた判断の拠り所となる価値観が組織に行きわたる

2.1.3.2.1. 組織はスパイラルを描いて上昇

2.1.4. 経営陣だけでなく、現場の社員にもワイズリーダー

2.1.4.1. リーダーの善を判断する価値観が組織を下降して現場に行きわたる

2.1.4.1.1. 下からも組織が支えられる

2.2. 本質をつかむ

2.2.1. 現状の問題の背後にある本質を素早くつかみ、それをはっきりと言葉にする力を持つ

2.2.2. 2つ以上の根本的に相反することをしなければならない

2.2.2.1. 「頭」と「手」を使う

2.2.2.2. 「細部」と「全体」を両方大事にする

2.2.2.3. 「基本」に忠実にしながら「変化」に適応

2.2.2.4. 「ひらめき」と「努力」のどちらもおろそかにしない

2.2.3. 個別的なことを普遍的な真理へ拡大することにも長けている

2.2.3.1. 主観的な直観と客観的な知識の相互作用が必要

2.3. 知識交流の「場」の創出

2.3.1. 『場』の創出

2.3.1.1. 常に社員同士が互いに学び合い、新しい知識を共同で創造できる機会を作っている

2.3.1.2. 同じ組織に属する者同士でも、経験やアイディア、感性はそれぞれに異なる

2.3.1.3. 知識の多様性こそがイノベーションの源泉

2.3.1.4. 行動学習(learning by doing)を重視

2.3.1.4.1. 「場」における知識の創造と実践を通じて

2.3.1.5. 「場」

2.3.1.5.1. 人と人との関係が築かれ、相互交流が生じる環境

2.3.1.5.2. 参加は常に自発的であり、絶えず参加者が出入りする動的な環境

2.3.1.5.3. 各自が互いに相手の視点や価値観を主観的に理解しようとする

2.3.1.5.4. 他者の知識と自分の知識を総合しようとする点

2.3.1.5.5. 居酒屋や喫煙所も非公式な「場」

2.3.1.5.6. 公式な「場」としては会議や研修

2.3.1.5.7. チャットルームのようなバーチャルな空間

2.3.1.5.8. 重要なこと

2.4. 本質を伝え、行動を促す

2.4.1. 本質を伝える

2.4.1.1. いくら本質を素早くつかんでいても、それを伝えられないなら意味がない

2.4.1.2. 誰にでもわかる言葉で本質を伝える能力を持つ

2.4.1.3. 知識実践には相手に行動を促すレトリックが欠かせない

2.4.1.4. レトリックは、自分の言葉が相手にどう受け止められるかをわかった上で使うときに効果を発揮

2.4.1.5. 自分の言いたいことを伝える

2.4.1.5.1. 相手の視点に立つことが肝心

2.4.1.6. メタファーと物語が効果的

2.4.1.6.1. メタファーは感情に働きかける

2.4.1.6.2. 物語は追体験によって共感を引き出す

2.5. 政治力を行使

2.5.1. 人を束ねて行動を促す力

2.5.1.1. リーダーの目標を実現するために

2.5.1.1.1. 全員に力を尽くしてもらわなければならない

2.5.1.1.2. ひとりひとりの知識と活力をまとめあげる

2.5.1.2. 異なる目標を持つ者を動かすには、それぞれの状況に応じたあらゆる手段を講じる必要がある

2.5.2. 自分が率いようとしている人々がどういう人間で、どのような文脈に置かれているのかを理解しなければならない

2.5.3. どう反応し、将来的にどう状況が変化するか予測できるようになる。それには、人を管理、組織し、交渉する際の狡猾さも必要

2.6. あらゆる層にワイズリーダーを育てる

2.6.1. 社員の実践知を育む

2.6.1.1. 実践知は経営陣の専有物ではない

2.6.1.1.1. 知識が組織内の一部でしか共有されなければSECIプロセスは滞ってしまう

2.6.1.1.2. 実践知は社内中に分散させるべきもの

2.6.1.2. 自律分散型リーダーシップの育成がワイズカンパニーには必要不可欠

2.6.1.3. ワイズカンパニー

2.6.1.3.1. 経営陣が現場の社員を信頼し、幅広い自由を与える

2.6.1.3.2. 一方で守るべき「型」のようなクリエイティブ・ルーティンを持つことも重要

2.6.1.3.3. 社員全員が経営者意識を持つよう組織を運営

3. 参考図書 ワイズカンパニー: 知識創造から知識実践への新しいモデル 野中 郁次郎著 東洋経済新報社

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