SWITCH: Como mudar as coisas quando a mudança é difícil (by Dan Heath)

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SWITCH: Como mudar as coisas quando a mudança é difícil (by Dan Heath) 作者: Mind Map: SWITCH: Como mudar as coisas quando a mudança é difícil (by Dan Heath)

1. Oriente o Condutor

1.1. Encontre os pontos luminosos

1.1.1. Informação / Análise tipo VMI (verdadeira, mas inútil)

1.1.2. Procurar pontos luminosos: fazer a pergunta "O que funciona, e como podemos ampliar isso?"

1.2. Roteirize os passos principais

1.2.1. Paralisia decisória: mais opções, mesmo que boas, podem travar e fazer com que voltemos ao plano inicial. Conforme temos cada vez mais opções, ficamos sobrecarregados. A escolha já não liberta, debilita (Barry Schwartz - livro "O Paradoxo da Escolha")

1.2.2. A paralisia decisória é mortal para a mudança - pois o caminho mais familiar é sempre o status quo.

1.2.3. A ambiguidade é o inimigo. Qualquer mudança bem sucedida exige a tradução de objetivos ambíguos em comportamentos concretos. Para gerar uma reviravolta, é necessário roteirizar os passos principais.

1.2.4. O que cansa o Condutor, e coloca em risco os esforços pela mudança, é a ambiguidade.

1.2.5. A clareza dissolve a resistência.

1.3. Aponte para o destino

2. Motive o Elefante

2.1. Encontre a emoção

2.1.1. Quando a mudança funciona, é por que os líderes estão falando tanto com o elefante quanto com o Condutor.

2.1.2. A maioria das pessoas pensa que a mudança ocorre nesta ordem: ANALISAR-PENSAR-MUDAR. Na verdade, as mudanças bem-sucedidas tem sequência VER-SENTIR-MUDAR (livro "O coração da mudança"- John Kotter e Dan Cohen)

2.1.3. "Ferramentas analíticas funcionam melhor quando os parâmetros são conhecidos, as suposições são mínimas e o futuro é claro" (livro "O coração da mudança"- John Kotter e Dan Cohen)

2.2. Reduza a mudança

2.2.1. As pessoas se motivam mais quanto têm v vantagem em um caminho mais longo do que começando do zero em um caminho mais curto.

2.2.2. Case: promoção de um lava-rápido - cartão de fidelidade. Sempre que o cliente lavasse o carro, receberia um carimbo no cartão e ganharia uma lavagem quando completasse o cartão com 8 carimbos. Outro grupo recebeu um cartão com 10 espaços para carimbos, mas com 2 carimbos já inclusos. Objetivos iguais, mas o grupo que tinha 20% do objetivo concluído utilizaram a promoção.

2.2.3. Logo, um meio de motivar a ação é fazer as pessoas acharem que já estão mais perto da linha de chegada do que pensavam.

2.2.4. Num esforço de mudança, é melhor começar a procurar esses dois primeiros carimbos para colocar no cartão da sua equipe. Ao invés de focar simplesmente o que é novo e diferente sobra a mudança vindoura, faça um esforço para lembrar às pessoas do que já foi conquistado.

2.2.5. Não importa se tem mestrado em psicologia, você precisa de vitórias rápidas para se animar.

2.2.6. A cada passo, o Elefante começa a sentir a mudança. Uma viagem que começou com medo está evoluindo, lentamente, em direção a um sentimento de confiança e orgulho. E, ao mesmo tempo em que a mudança encolhe, o Elefante cresce.

2.3. Desenvolva seu pessoal

2.3.1. Quando as pessoas tomam decisões, tendem a optar por um entre dois modelo: consequências ou identidade. Modelo de consequências: ponderar custos e benefícios e tomar a decisão que maximize a satisfação. Modelo de identidade: nos fazemos 3 perguntas: Quem sou eu? Qual é o tipo desta situação? O que alguém como eu faria nesta situação?

2.3.2. Como as identidades sao centrais no modo como as pessoas tomam decisões, qualquer esforço de mudança que violar a identidade de alguém estará fadado ao fracasso. Então, como transformar a mudança em uma questão de identidade, e não de consequências?

2.3.3. Case: empresa Brasilata. Os fundadores se inspiraram na filosofia da Toyota, que encoraja seus funcionários de linha de frente a ter domínio sobre seu trabalho. Criação de um programa de ideias. O mote do programa era criar uma nova identidade. Os funcionários ficaram conhecidos como "inventores. Empresa com politica de não demissão.

2.3.4. Uma nova identidade pode se instalar rapidamente, mas mante-la é incrivelmente difícil. Os funcionários da Brasilata, provavelmente a principio se esforçaram para criar qualquer sugestão para a empresa, e podem ter se sentido como impostores ao se dizerem "inventores".

2.3.5. Mentalidade fixa e de crescimento (Carol Dweck - livro "Mindset: a nova psicologia do sucesso"). Uma mentalidade de crescimento elogia o esforço ao invés da habilidade natural.

2.3.6. O desafio central da mudança é manter o Elefante seguindo em frente. Enquanto o Condutor precisa de direção, o Elefante precisa de motivação.

2.3.7. A motivação vem das emoções: o conhecimento não é suficiente para motivar a mudança. A motivação também vem da confiança: o elefante tem que acreditar que é capaz de conquistar a mudança.

3. Construa o Caminho

3.1. Ajuste o ambiente

3.1.1. Tem a ver com facilitar um pouco os comportamentos certos e dificultar um pouco os errados (ex. Compra com 1-clique da Amazon)

3.1.2. Em uma dieta, diminua os utensílios, use pratos, tigelas e xícaras menores. Nunca, jamais, compra petiscos direto do pacote, em vez disso, coloque uma porção razoável em um pequeno prato.

3.1.3. Exemplo: conceito do "poxa-yoke"

3.2. Crie hábitos

3.2.1. Um gatilho de ação é um "plano mental" - tomar a decisão de executar uma certa ação (ex. se exercitar) ao encarar um certo gatilho situacional (ex. o caminho da escola amanhã de manhã).

3.2.2. Os gatilhos de ação tem um grande poder em motivar as pessoas a fazerem coisas que sabem que precisam ser feitas.

3.2.3. O valor dos gatilhos de ação reside no fato de que antecipamos uma decisão.

3.2.4. Ferramenta de checklist é um bom exemplo de algo que ajusta o ambiente e cria hábitos. Pode ser colocado no ambiente a fim de tornar o comportamento mais consistente e habitual.

3.3. Reúna a manada

3.3.1. Comportamento é contagioso.

3.3.2. Em situações em que a sua manada tenha aderido ao comportamento correto, torne isso público. Por ex. se 80% de sua equipe envia as folhas de ponto no prazo, certifique-se de que os outros 20% saibam a norma do grupo.

3.4. Mantenha a reviravolta

4. Geral

4.1. Nosso lado emocional é um Elefante e o racional é o seu Condutor. Posicionado em cima do Elefante, o Condutor segura as rédeas e parece seu líder. Mas o seu controle é muito pequeno em relação ao Elefante. A qualquer momento em que o Elefante e o Condutor discordarem sobre qual direção seguir, o Condutor vai perder, ele será totalmente superado (psicólogo Jonathan Haidt - livro The Happiness Hypothesis)

4.2. Condutor: oferece planejamento e direção Elefante: oferece energia

4.3. "Oriente o Condutor": O que parece resistência costuma ser falta de clareza. Forneça instruções claras.

4.4. "Motive o Elefante": O autocontrole é um recurso esgotável. Quando se diz que a mudança é difícil, é por que as pessoas se desgastam, não por preguiça. O que parece preguiça costuma ser exaustão. É crucial envolver o lado emocional das pessoas - fazer seus Elefantes cooperarem e seguirem o caminho.

4.5. "Construa o Caminho": o que parece um problema pessoal costuma ser situacional. Situação = Caminho Quando se constrói o Caminho, torna a mudança mais provável, não importa o que estiver acontecendo com o Condutor e o Elefante.